‘Elke druppel duurzaam’, dat is het doel wat waterleidingbedrijf Vitens zichzelf gesteld heeft. Dat geldt ook voor de miljoenen druppels fossiele brandstof die hun wagenpark van 800 auto’s draaiende houden. ‘Kunnen we ze allemaal elektrificeren?’ was dan ook de vraag die mobiliteitsmanager Chiel te Riele in 2019 van zijn management kreeg. Zijn antwoord: ‘Laten we het dan meteen goed aanpakken, want onze mobiliteit omvat zoveel meer dan alleen ons wagenpark.’ Chiel schakelde de hulp van Syndesmo’s expert Jos Hollestelle in om het nieuwe duurzame mobiliteitsbeleid vorm te geven. En hij vroeg onze communicatie- en gedragsexpert Sandra de Geeter om hem en zijn communicatieafdeling te ondersteunen bij de invoering. Samen hadden ze hun handen vol want het nieuwe mobiliteitsbeleid stuitte op behoorlijk wat weerstand. ‘Zonder wrijving geen glans’ zegt Chiel daarover. ‘Je krijgt er een beter en breder geaccepteerd beleid door.’
De keuze voor verduurzaming vertaalt Vitens voor mobiliteit in twee doelstellingen: in 2025 is de CO2-uitstoot de helft lager en maken medewerkers 40% minder kilometers. ‘De niet gemaakte reis blijft de meest duurzame reis,’ vertelt Chiel. Daarom stimuleren we met ons gelijktijdig geïntroduceerde thuiswerkbeleid dat medewerkers wekelijks gemiddeld twee dagen thuiswerken. Door minder kilometers te maken, kunnen we hogere vergoedingen geven voor duurzaam gereisde kilometers per fiets, te voet of met een elektrische auto.’ Medewerkers kunnen hun bedrijfsauto inruilen voor een mobiliteitsbudget of OV Onbeperkt. En als extra stimulans mogen ze ook privé met hun elektrische bedrijfsauto of OV-kaart reizen. ‘We proberen medewerkers enerzijds flexibiliteit en handelingsperspectief te geven en anderzijds te stimuleren om samen met ons die duurzame weg te kiezen die we als bedrijf inslaan. Op dit mobiliteitsbeleid mogen we echt trots zijn met z’n allen. Maar we kunnen en willen mensen nergens toe dwingen, je mag nog steeds met je oude diesel naar kantoor rijden.’
Dat dit mooie beleid toch veel weerstand veroorzaakte, heeft verschillende redenen. Een aantal medewerkers moest -na een jarenlange overgangsperiode- hun zelfgekozen leaseauto inruilen voor een vaak kleinere elektrische bedrijfsauto: de Renault Zoë. Chiel: ‘Vitens ontzorgde haar medewerkers altijd zeer goed, ook op mobiliteitsgebied. We zijn nu wat zakelijker geworden, tenslotte handelen we met publiek geld.’ Om het nieuwe beleid betaalbaar te houden, dacht Vitens ook na over verlaging van de fossiele kilometervergoeding van 19 naar 12 cent. ‘De OR was zacht gezegd niet blij met dit voorstel en we belonen ook liever de duurzame opties dan mensen te straffen. Daarom zagen we af van dit plan.’ Deze twee punten zorgden voor veel negatieve reacties, zegt Sandra: ‘Dat bemoeilijkte de invoering van het nieuwe beleid behoorlijk. De positieve kanten en de duurzame gedachte erachter dreigden onder te sneeuwen.’
Vitens zette met behulp van Sandra alle zeilen bij om de valse start goed te maken. Ze organiseerden onder andere sessies met alle medewerkers die in aanmerking kwamen voor een nieuwe auto. Chiel: ‘Daarin namen we ze mee in ons nieuwe beleid en we konden meteen ingaan op hun vragen rond elektrisch rijden. Zo namen we al een deel van de commotie en hun zorgen weg.’ Ook op intranet informeerden ze medewerkers stap voor stap over hun verschillende mobiliteitskeuzes. Met het hele mobiliteitsteam reageerden ze zo snel mogelijk op vragen en problemen en ze belden willekeurige medewerkers om naar hun ervaringen te vragen. Sandra: ‘Mensen voelden zich gehoord en konden hun verhaal kwijt. Dat leverde waardevolle informatie op waarmee we bijvoorbeeld de uitgifteprocedure van auto’s konden verbeteren.’ Chiel: ‘We waren steeds heel kritisch naar onszelf: wat gaat goed en wat kan beter. We pasten waar nodig meteen dingen aan. Daarmee haal je de angel eruit en neem je weerstand weg.’
Je kunt een mooi beleid bedenken en dat op alle niveaus toetsen. Maar medewerkers gaan pas echt nadenken over wat dit voor hen betekent als het ingaat. Chiel hierover: ‘Een beetje weerstand is prima. Als je die geleidelijk kan verminderen zodat medewerkers het beleid steeds meer omarmen, dan heb je een goede basis voor doorontwikkeling. Ons oude beleid lag al jaren vast, dan loop je achter de feiten aan. Je moet evalueren en in gesprek blijven met iedereen. Beleid moet flexibel aan te passen zijn aan wat je als organisatie nodig hebt in veranderende tijden. In dit soort impactvolle trajecten is het fijn om specialisten erbij te hebben die dit vaker doen. Goed zijn in interne communicatie bij Vitens is wezenlijk anders dan communiceren over nieuw mobiliteitsbeleid, de impact ervan inschatten en communicatie daarop aanpassen. Daarom was ik heel blij met Sandra.’
Het beleid mag dan flexibel zijn, de rode draad is en blijft: elke druppel duurzaam. Chiel: ‘Of en hoe je reist, is nu echt een gespreksonderwerp geworden. Moet je die reis wel maken? En als je ‘m maakt, kan dat duurzamer? Kijk met je leidinggevende wat er mogelijk is. We moeten dit met z’n allen doen en dat betekent een gedragsverandering voor iedereen.’ Bijna een jaar na de invoering zijn nog niet alle weerstanden weggenomen, maar is het mobiliteitsteam op de goede weg. In de nieuwe jaarlijkse medewerkersenquête scoorden ze een 6,7. Chiel: ‘We streven naar minimaal een 7 dus we zijn er nog niet, maar we weten nu wel waar de knelpunten zitten en gaan daar acties op zetten.’
Tijdens de coronaperiode was minder reizen gemakkelijk en daalde de uitstoot van Vitens met 35%. Dit jaar is het jaar van de waarheid. Chiel: ‘Het is spannend of we dit kunnen vasthouden met elkaar of dat we weer terugvallen in ons oude gedrag. Daarom blijven we thuiswerken stimuleren.’ Het mobiliteitsteam wacht nog meer uitdagingen: ‘Voor de elektrificatie van ons grijskenteken wagenpark krijgen we hulp van Syndesmo’s EV-expert Patrick. Daarnaast willen we het mobiliteitsbudget en OV Onbeperkt toegankelijker maken en deelauto’s op veel meer locaties beschikbaar maken. Dat is het mooie van ons flexibele mobiliteitsbeleid: we kunnen aan veel verschillende knoppen draaien om elke druppel duurzaam te maken.’
Uit onderzoek van Kantar blijkt dat piekmomenten na de coronapandemie nóg drukker geworden zijn. Ondanks dat veel mensen flexibeler zijn geworden in waar en wanneer ze werken, kiezen we er toch massaal voor om op de drukste dagen in de spits naar ons werk te reizen. Wat kun jij doen tegen die didodruk?
Werkgevers vinden het steeds minder vanzelfsprekend om iedere medewerker een parkeerplaats te garanderen. Vanwege de kosten of omdat de parkeercapaciteit niet voldoet. Steeds meer bedrijven voeren daarom een sturend parkeerbeleid in, waarbij bijvoorbeeld alleen een kleine groep aanspraak kan maken op een parkeerplaats, of betaald parkeren de norm wordt. Parkeren ligt echter gevoelig bij medewerkers. Het wordt dan ook vaak gezien als een recht. Hoe zorg je ondanks alle gevoeligheid dat je tot een succesvolle implementatie komt?
Klaar om te starten?
Wij maken graag ruimte voor een vrijblijvend gesprek over het realiseren van duurzame mobiliteitsverandering!
Neem contact op
