WMD levert schoon en veilig Drents drinkwater, gewonnen op een zo duurzaam mogelijke manier. Ook op andere gebieden streeft WMD naar duurzame bedrijfsvoering, zoals in het woon-werkverkeer en de zakelijke ritten van medewerkers. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan want: ‘De leaseauto was vanwege onze sterk arbeidsvoorwaardelijk ingestoken autoregeling echt een heilige koe,’ vertelt senior HR-adviseur Jan-Willem Scheeringa. ‘Eerdere pogingen om de regeling te veranderen, liepen spaak,’ vult programmamanager Marlous van der Veen aan. De mobiliteitsscan die Tako de Jong en Sanne Bonekamp uitvoerden, zette hen op het juiste spoor.
Marlous: ‘Onze autoregeling was erg verouderd. We wilden deze al lang aanpassen. Dat was ook vanuit de OR een wens: zij hadden hun initatiefrecht benut om de aandacht te vestigen op de behoefte aan een breder mobiliteitsbeleid. Toch liepen we daarbij steeds tegen dezelfde obstakels aan. Als je de auto niet meer als enige optie biedt, wat bied je dan wel als alternatief? Hoe beïnvloeden de verschillende keuzes elkaar? We wilden een samenhangend mobiliteitsbeleid in plaats van wat losse regelingen.’
Marlous wist niet goed waar ze moest beginnen. Tot een collega haar wees op de mobiliteitsscan van Drenthe reist Duurzaam, een van de regionale mobiliteitsnetwerken waar Sanne en Tako als mobiliteitsadviseurs voor werken. ‘De scan gaf ons inzicht in wat medewerkers willen, hoe ze zich verplaatsen en wat er mogelijk is. We dachten dat we een autogebonden organisatie waren, maar de cijfers nuanceerden dit. De scanresultaten waren echt een eye-opener.’
Zo bleek de ov-potentie veel lager dan gedacht: het ov is maar voor 6% van de medewerkers een realistische optie door slechte ov-verbindingen. Een ander opvallend resultaat is dat een kwart van de medewerkers binnen fietsafstand van hun werk woont. ‘Veel van hen kwamen met de auto, voor fietsers hadden we weinig geregeld. Op fietsgebied viel dan ook veel meer te winnen dan bij ov.’
Voordat ze nieuwe regelingen gingen uitwerken, schakelde WMD &Morgen in om helder te krijgen welke uitgangspunten ze daarbij nou écht belangrijk vinden als organisatie. Jan-Willem: ‘We werkten samen het visiehuis uit en kwamen uit op drie pijlers: medewerkerstevredenheid, duurzaamheid en functionaliteit. Op basis daarvan kozen we voor het scenario dat medewerkers maximale keuzevrijheid biedt.’
Het hele proces verliep niet zonder uitdagingen. Jan-Willem: ‘In een ver verleden kreeg iedereen een leaseauto, van directeur tot receptionist. Het was moeilijk om dit te veranderen, medewerkers zien de leaseauto toch als een verkregen recht. Met de inzichten uit de scan en de visieworkshops, konden we veel makkelijker een objectieve discussie voeren. MT en OR zagen dat onze keuzes logisch zijn en in lijn met wat de data laten zien.’
De OR was vanaf het begin actief betrokken, wat het draagvlak voor de veranderingen vergrootte. Het betrekken van de medewerkers via enquêtes en feedbacksessies was cruciaal. ‘Medewerkers vonden het fijn dat ze vroeg in het proces werden betrokken. Dit zorgde ervoor dat hun stem gehoord werd en dat het beleid echt inspeelde op hun behoeften,’ aldus Marlous.
‘Het kostte ons al met al zo’n 2,5 jaar om ons traditionele beleid te veranderen. Dat kwam mede omdat we het leaseproces wilden uitbesteden en bleek dat alleen via een aanbesteding kon, iets wat we nog nooit gedaan hadden,’ vertelt Jan-Willem. ‘Maar het resultaat mag er zijn. We hebben nu een flexibel mobiliteitsbeleid dat bestaat uit drie concrete en samenhangende regelingen: een leasefietsregeling, een NS-Businesscard voor de paar medewerkers die met het ov reizen, en een nieuwe autoregeling met alleen nog functionele leaseauto’s. Een beleid dat goed aansluit op onze pijlers.’
Marlous en Jan-Willem benadrukken dat de samenwerking met Sanne en Tako essentieel was om het hele proces in goede banen te leiden. Marlous: ‘Jullie hielpen ons om de juiste data te verzamelen en objectief te kijken naar onze mobiliteitsbehoeften. En jullie professionele en onafhankelijke blik zorgde dat het MT en de OR vertrouwen hadden in de uitkomsten.’
Jan-Willem voegt toe: “Zonder de scan hadden we met de beste intenties mogelijk onhandige keuzes gemaakt. Het traject hielp ons om scherp te krijgen welke verandering we teweeg willen brengen, waar we naartoe willen. Zonder de inzichten uit de scan, waren we nu nog niet klaar geweest en waren we dezelfde fouten blijven maken. Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg. Het kostte misschien wat meer tijd aan de voorkant, maar we hebben nu wel een beleid dat gebaseerd is op feiten en niet op aannames.’
Onze kijk op ESG, CSRD, SBTi en hoe je duurzame mobiliteit kunt bevorderen. Veel werkgevers ervaren een groeiende druk om te verduurzamen. Maar waar komt deze druk vandaan? En hoe kan mobiliteit bijdragen aan de transitie naar een duurzame organisatie?
Het Belastingplan 2026 werd eind november 2025 behandeld in de Tweede Kamer. Voor organisaties met zakelijke mobiliteit, zoals leaseauto’s en wagenparken, zijn een paar belangrijke wijzigingen aangenomen. Dit is wat je als HR-professional of facilitymanager moet weten. We leggen per onderdeel uit hoe het was, wat er verandert en wat dat betekent.
In Almere kunnen inwoners met een Wmo-indicatie sinds kort hun rit boeken via de 9292-app. Een landelijke primeur, die doelgroepenvervoer -zoals de regiotaxi- en regulier openbaar vervoer samenbrengt. Wat betekent dat voor de reiziger die door leeftijd, ziekte of beperking vervoersondersteuning nodig heeft? En wat zegt het over de toekomst van publieke mobiliteit? Gedragsexpert Nynke Komdeur en adviseur publieke mobiliteit Debora Kole van &Morgen praten hierover.
Klaar om te starten?
Wij maken graag ruimte voor een vrijblijvend gesprek over het realiseren van duurzame mobiliteitsverandering!
Neem contact op
